蔬菜
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·蔬 菜·
【落实蔬菜产销政策】 1989年蔬菜工作，按着市人民政府统一布署，继续坚持“郊区生产以菜为主”、“以需定产，产大于销”和“管放结合”的产销方针。针对蔬菜市场出现的新形势，在产销管理上考虑郊区农业生产基地状况、城市居民消费特点和地方财政承受能力的基础上，继续采取管放结合双轨制办法，春菜继续全面放开；夏菜实行部分合同订购；秋菜产销见面的方法。1989年全市春菜上市量221万公斤，夏菜上市量为1 701万公斤，不仅满足了鹤岗市民的需要，还支援了伊春、双鸭山两市茄子、青椒达 5万多公斤。1989年夏菜的主要特点是：一、计划落的实。坚持菜农必须种菜、菜田必须种菜，实行粮菜挂钩。从1989年初开始，各菜站就组织地产员配合乡干部对春、夏菜面积进行品种落实，并帮助农户解决实际困难。红旗菜站为农民解决土豆种 2.5万公斤、化肥15袋。二、建立合同管理体系。针对蔬菜合同定购分散，涉及千家万户，管理比较困难的实际情况，采取了层层管理的办法，从而提高了合同兑现率。夏菜完成778万公斤，占订购计划的97.4%，较好的完成合同定购任务。1989年秋菜在遭受严重先旱后涝的情况下，商品量达4 100万公斤，人均达到 85公斤，满足了一次性分配，实现产销平衡。
【搞好蔬菜市场供应】 1989年，针对夏菜旺季，重点在各菜站的收购、分拨、平衡分配上做好工作，基本上做到了农民送菜不排队，卸菜不游街，单位没吃爱国菜，生产者、经营者、消费者都比较满意，在蔬菜上市方面，一是组织店户挂钩，鼓励农民直接进城送菜。对子南郊蔬菜生产基地新华乡的南华、永芳、永华 3个村实行了与市内菜站签定合同直接送菜进城；对近郊的红旗村与其他商店实行5日衔接计划直接送菜到店，方便菜农交菜。二是继续坚持5日平衡制度，做到调拨人员心中有数、平抑好市场。新一菜站、工农菜站、红旗菜站为了做好蔬菜市场平衡、改变市场畸多畸少的矛盾，经常深入到各卖菜点掌握市场需求量，不仅市场供应均衡，而且还减少了亏损。三是增加卖菜网点和人员。1989年卖菜网点达53个，固定卖菜人员达230名。 旺季高峰时期还临时设点、增人，走街串巷方便群众购买。工农菜站在夏菜旺季之时，先后以自建租赁形式组成4处网点，共卖夏菜27.9万公斤，占工农地区蔬菜上市量的20%。同时抽出2名领导组成一支10人的卖菜队伍，在工农农贸大棚建立起 50平方米卖菜网点，共卖夏菜13.9万公斤，不仅解决了夏菜旺季的顶车烂菜问题，而且还取得了一定的经济效益。四是相应的延长营业时间，从5月1日开始，各收购点全部从早 5点开始收菜，特别是菜站的干部、职工，日夜奔忙在夏菜旺季收购工作一线。为了方便消费者，人民商场菜组实行早5点至晚7点卖菜，并坚持叶菜捆把、果菜装筐、净菜出点、分等出售。五是充分利用价值规律，促进生产发展和指导消费。1989年针对蔬菜生产和市场供应具有早晚、鲜嫩、淡旺的特点，灵活运用价格杠杆，本着价格为主、议购议销为辅的原则，对季节差价进行调整，做到了价格既有计划，又不卡死，根据市场变化，灵活掌握蔬菜价格。为了补充市场不足，在搞好地产菜收购的同时，还抓了外进菜的供应工作，全年共外进菜400万公斤。在北京发生暴乱期间，鹤岗共进蔬菜 13车，数量达20多万公斤，使北国煤城的蔬菜市场如江南四季长青。
【改革管理体制】 1989年初，按着市局的要求、结合本系统的实际，在搞好蔬菜供应的同时，以抓好企业内部配套改革入手，首先认真贯彻落实了“三个条例”。公司召开了职工代表会，选出了民主管理企业委员会。公司领导按着各自分工，围绕企业的经营目标，组织公司有关人员集中人力、时问分剐到各单位进行解剖分析、反复测算、上下衔接，测定基数，分别与各单位签订了经济责任状，真正确定经理对企业生产经营的决策和指挥中心地位，建立和强化以经理为首的行政指挥系统。从制度上、责任上理顺了党、政、工三者关系。根据蔬菜工作的实际，重点抓了三个环节的改革：一是对地产的改革。由原来的各站分散管理改为统一核算，实行当日回笼制；对地产间接费实行定额包干，超支不补、节余留用；在具体支出上，实行计划控制，统一指挥。对农民送菜结算直接到村，方便农民送菜，调动了菜农卖菜的积极性。对商店找价，建立由经理、调拨、物价检查员、营业组长共同负责的 4人审查制度。这样不但有利予农民增加收入，提高蔬菜上市的质量，而且还减少蔬菜上市腐烂、变质的损失。二是对批发的改革，实行了公司与批发合并。合并后实行了分级、分权管理，分为蔬菜部、果品部、干调部、副食部、储运部、冷库、交易市场、批发部，将直接费用、部分间接费用放在各部管理。三是对车队的改革，实行自负盈亏、自我发展、全员风险抵押承包经营责任制。做到层层分解承包方案，直接落实到班组与个人，彻底打破大锅饭。经济效益比回期有明显好转。
【以优质服务促效益】 1989年，根据改革开放新形势、新特点，蔬菜系统不断加强思想政治工作和企业精神文明建设，建立和初步形成了党政工青密切配合的思想政治工作的新格局，并开展了以提高职工道德素质、推行优质服务规范化为内容，以增强改革意识，转变经营作风，提高服务质量和经济效益为重点的双文明建设活动。人民商场在优质服务中，开展了流动红旗带奖金的活动。商店制做了 6面优质服务流动红旗，每面红旗带奖金20元，对个人实行日记、旬评、月积累一次性奖励的办法，商店营业员热情服务的多了，一心为顾客做好事的多了。干调部建立完善了零售服务的各项岗位责任制，走出店门，送货上门。副食部为满足市场需求，经营品种由原来的105个增加到120个。同时薄利多销、预约售货、送货上门，深受用户的好评，其他各单位，也积极采取了措施，大抓货源，丰富活跃了市场。店内打开经营界线，实行交叉经营；店外组织汇货专业队伍，采取不同形式推销、处理一些滞销商品，压缩了库存，松动了资金，取得了较好的经济效益。
【狠抓科学化管理】 1989年，在推行企业科学管理上，狠抓了各项法规的贯彻落实，认真地组织干部职工学习《企业法》、《会计法》、《物价管理条例》等法规，强化了以法办企业的观念。在增强法制观念的同时，重点抓了整章建制，大部分企业都建立健全了企业管理规范化和各项岗位责任制，强化了管理手段。一、划小划细核算单位，实行店、部、组三级管理、三级核算，对资金占用实行了定额管理并制定了奖罚办法，使目标和个人利益紧紧连在一起；二、对全系统韵结算资金占用情况进行了专题分析研究，对多年应收款成立了专门清理队伍，到11月末就收回不合理资金占用30余万元；三、划细核算办法，对各专业部进行了单独核算，按纯利总额 4.6提成。采购人员实行费用包干，单车核算，单车计奖。同时，还开展了找差距、挖潜力、堵漏洞的增产节支活动。各单位都从点滴做起。冷库为了节约费用支出，自己组织工人修建办公室，节约资金达 10 000元；交易市场组织职工修理库门，节约资金达6 000元；副食部来货自己组织职工卸车，节约人工费用达7 000元。
(李新英)
