重点企业
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【华隆玻璃有限公司发展概况】 2002年是华隆玻璃有限公司面临压力最大、困难最多的一年，也是公司发展过程中极不平凡的一年。企业改革进入攻坚阶段；许多深层次的矛盾和现实问题交织在一起；玻璃行业宏观失控，全线亏损给公司完成全年生产经营计划造成很大的难度。公司党委和董事会在全体股东和广大员工的鼎力支持下，以加快公司发展，壮大企业实力，提高产品市场竞争力为中心，艰苦奋斗、攻坚克难，使一个负债率高达500%的三无亏损企业，一举成为新企新制的股份制公司；从租赁经营到拥有净资产5060万；从一个负担最重、矛盾最多、困难最大的“老大难”企业一跃成为地方工业的支柱产业。
公司改制后，仅用一年时间就使一个负债率高达500%，严重资不抵债，濒临破产倒闭的企业，走出了连年亏损的“怪圈”迈入了良性发展的轨道：各项经济指标均创历史最好水平。与改制前三年相比，产量增长8.9%，工业增加值增长238%。累计上缴税金1113.8万元，比老企业31年上缴税金的总和还多。并且实现了从租赁经营，到回购净资产的历史性跨越。
【强化基础管理】 2002年，公司在强化基础管理，实现降本增效上创新。公司始终坚持漏洞就是潜力、堵漏就是挖潜，杜绝跑、冒、滴、漏，成立了成本控制中心，对全年工作目标进行逐项分解落实，修订年度利润、费用考核实施方案，力求科学、合理、有效，严格控制费用指标，加强核算力度，做到一月一分析，一月一公布，并兑现奖罚。改变了过去事后算帐的状况，确保生产成本从始至终全面处于受控状态。如原、燃材料实行了比价管理，组成了由主管经理、有关部门以及监事会参与的物价监督机构定期进行市场调查，及时调整计划价格，供应部门实行货比三家，降低采购和营运费用，物流中心加强了现场管理，避免了大宗原燃材料消耗。使原燃材料费用支出实现了每年以 10%速度递减的目标。由于各项生产消耗指标落实到人，各单位千方百计严管细控，全公司各项生产消耗大幅度降低。
【质量管理】 公司坚持以质量为生命线，走创名牌的发展道路。经过技术人员不断研究，大胆实践、对生产中出现的一系列技术难题，如发霉、彩虹、粘连、汽泡等，多次召开技术分析会议重点研究，采取了相应的措施，跟踪调查落实，很快得到了控制并积累了丰富的经验。抓产品质量，公司首先从推行ISO9002 系列国际质量认证人手，从根本上提高全员质量意识，完善质量保证措施，在进行质量体系的策划，组织培训和对现状调查分析之后，编制了近十万字的质量手册和程序文件，公司各单位各部门积极配合，经过一段时间的运行协调和改进、终于通过了标准验收，使产品质量登上了新的台阶，“华隆”牌平板玻璃顺利获得1S09002 国际标准质量认证证书，并获“黑龙江名牌产品”称号。
【实现人本管理创新】 改制以来，特别是2002年公司加大了改革力度，使职工能各尽所长，打破了干部与工人的界限，以能力的高低和业绩的大小为依据、实行竞争上岗。并推行员工6%尾数淘汰制，对精减的员工进行业务培训，培训后分流到分厂或车间待岗，待岗合格后转为正式员工。2002年，公司又进行了一次内部机构、人员大调整。机关人员由过去的56人调整到29人，并大胆启用了年轻干部，真正体现了一职多能。为激励员工干劲，公司还多次组织优秀管理干部、优秀员工出国赴俄罗斯和沿海城市同行业兄弟单位学习考察，回来后对企业管理等方面提出了许多好的建议，大部分已被采纳在劳动、人事，用工三项制度改革方面；公司实行干部能上能下、员工能进能出、薪水能升能降的改革模式。极大地调动了广大员工爱岗敬业的积极性。如机加分厂、汽车队，实行单独核算，自负盈亏后，经济效益、员工精神面貌等各方面都有了极大的改观，成为企业基层样板单位。并改革了内部分配机制、推行了 A 、B 、C三级动态工资制，使职工收入与企业效益，基本工资与承包任务，奖金与岗位责任“三挂钩”。贡献大小，决定收入多少，拉开了收入差距，形成了有效的激励和约束机制。
【完善营销机制】 2002年为抓好销售工作，公司制定了地销为主，占领周边市场的销售战略思路，始终贯穿“先有市场、后有工厂”的营销理念，产市场之所需，供用户之所求，不断调整产品结构，增加产品规格、品种。一方面加大板高到 2米。板宽由过去的 2.7米提高到2.9；另一方面开发2mm超薄和6mm 厚玻璃，并一改过去只生产7、8个规格的状况，使产品规格增加了几十种。满足了客户需求。并遵循市场规律，调整营销策略，开辟市场、网络用户。供销公司积极捕捉市场商机，搞好市场分析、预测，进一步改进了对营销人员的考核办法，按月制定回款计划，严格按着销售回款包干指标考核。做到有指标、有考核、有兑现，对业务能力差的、实行末位淘汰制。改制以来，经考核先后有十几名销售人员调离岗位。另一方面、公司申请到了产品自营出口权，并建立了外事科，专门负责国际贸易。上半年，产品已销往俄罗斯、意大利、阿富汗、朝鲜等国家并与台湾、香港客商建立了业务联系。2002年公司对外贸易出口额为200多万元。
【加快企业技术改造和产品开发】 2002年，公司在资金紧张的情况下，加大了技改投入，累计投入390 万元，先后完成了引上机改造、掰切机组加长加宽改造、汽油、汽化系统改造，供水系统改造等26项。调整产品结构，上新项目是企业多年来的夙愿，虽经几任班子坚持不懈的努力，始终未能成功。2002年，公司经过详细的市场调研和技术准备，克服困难，顶住压力，投资 396万元，启动了停产多年的黑龙玻璃制瓶生产线，广大职工克服了设备丢失、锈蚀严重、水电线路瘫痪，资金严重紧缺等种种困难，仅用60多天，就完成了设备检修一安装调试一筑窑一点火一试运行等全部工作、11月2日进入正式生产阶段。年可生产各种异型瓶1000 万只，不仅盘活了闲置资产，安置了上百名下岗职工，闯出了一条生产自救的生路，而且添补了本市制瓶业的空白，培植新的税源，产生了良好的社会效益。
【龙江酒业发展概况】 2002年，龙江酒业在市场竞争十分激烈的情况下，销售收入仍完成2452.9万元，同比提高5.2%；工业增加值完成912.6万元，同比增长5%；实现税利539.2万元，同比增长16%。优质红粮酒生产110.6吨，比计划提高10.6%；瓶装酒加工3772.4 吨，比计划提高8.7%；饮料、纯净水生产5184.6吨，比计划下降5.7%。车间主要产品成本：鹤岗白酒吨成本3289.60元，比计划降低1.7%；小香槟饮料吨成本252.52元，比计划降低4%；红粮酒吨成本6380元，比计划降低3.8%；车间挖潜增效达31.82万元，比计划提高15.7%；产品质量稳定提高率达96.05%，比计划提高6.05个百分点，综合能耗吨酒达1.52吨，比计划降低0.32吨。
公司获得市“诚信纳税户”、“工业振兴工程先进集体”和省市消协“诚信单位”、黑龙江省“模范集体”等项称号；产品连续获市“优质名牌产品”、黑龙江省“用户满意食品”和“质量信得过产品”等荣誉。通过复查评审，公司连续获市“重合同、守信用”单位，“爽花”牌注册商标连续获黑龙江省“著名商标”。
【加强企业管理】 一是以人为本，内强素质、外树形象，各项管理进一步加强。年初公司召开了二届三次股东年会，并多次组织股东、非股东座谈会，员工们积极为公司的管理、改革与发展提意见和建议；公司多次组织学习先进管理经验，学习法规、管理、技术业务知识和组织有关知识竞赛；加大了管理力度，深入实施目标责任管理，加强了检查考核；调整加强了营销管理，充实了人员，增设了宣传车，统一了服装。针对市场加强了宣传促销、直销和外销力度，外销额达250 余万元；开展了诸如劳动纪律、人员、定额、物资、厂容厂貌等专项治理整顿，开展了“双文明”创建活动，公司形象明显增加，环境面貌大为改善。
【科技兴企】 2002年公司又研究开发了38度龙江酒、龙江情、普龙江液、二代鹤岗白酒和大头梨、青苹果、棕子饮料等十余种新产品，龙江品牌形成系列；为了扩大饮料纯净水生产，自行上马了桶装、瓶装生产设备，改善生产车间条件，为扩大生产规模奠定了基础；狠抓产品质量的稳定提高，加强预防检查，定期组织品评，严格落实质量否决权制度，红粮酒、瓶装酒、饮料的产品质量均完成计划指标，同比都有所提高；为了长期稳定提高产品质量，提高信誉，加强质量科学管理，公司组织按国际质量管理体系标准编制了质量手册和程序文件，正在贯彻、试运行，并进一步规范。物资采购基本做到了货比三家，严把进货质量关，直接与厂商联系进货，定点采购，保证了生产物资需求。车间生产也急销售所需，及时满足销售品种数量的需求，质量比较稳定，并有不同程度的提高。
【挖潜增效】 公司长年开展挖潜增效活动，进一步定岗定员定额目标管理，加强了人员、物资、资金等项管理，2002 年的管理费用、销售和财务三项费用同比分别下降了7.6%、18.1%和 59.1%。各车间通过深挖内涵、进行小改小革、修旧利废、严格控制消耗、努力降低成本，主要产品成本都低于计划指标。大部分产品成本同比有所下降，挖潜增效指标完成的都比较好。物资管理有了显著加强，库容库貌明显改善，成品库损率下降，能源与酒的计量等项管理成效显著，吨酒能耗比计划下降17.4%，同比下降 6.7%。上年加强了欠款欠物的清理，总结清陈欠款15.1万余元，瓶装1275套。
【东华水泥公司发展概况】 东华水泥有限责任公司于1997年6 月由原市水泥厂转制为股份制企业，现有职工550人，其中各种专业技术人员58人。6年来，该公司负重拼搏、迎难而上，6年向前迈了6大步，实现跨越式发展，累计实现利税2527万元，资本积累2077万元，成为市建材行业骨干企业，被市委、市政府授予“地方名牌产品”、“地方工业纳税大户”、“支持城市建设先进单位”、“重合同、守信誉”等荣誉称号。2002年东华水泥公司在市场需求增长趋缓、产需矛盾更加突出，竞争更加激烈的严峻形势下，坚持“科技强企、勤俭办企、依章治企、文化兴企”的经营理念，在认识上追求“早”，在行动上追求“快”，在效果上追求“实”，赢得市场经济竞争的主动权。2002年生产水泥89228万吨，产销率达100%，实现利税406万元，使企业经济持续快速健康发展。
【建立完善科学管理体制】 在实施基层模拟二级法人治理工作中，该公司加大力度，对采运公司、装卸队、卫生所实行个人承包、独立核算；自负盈亏的方式，取得良好效果。采运公司以质量求效益，对内部体制，分配制度进行改革，坚持生产指挥在现场，处理问题到岗位，产品质量从“窝子”抓起，工资奖金向一线倾斜，调动了全体工人的积极性，树立了“产品质量就是生命”的新观念，实现了矿山石一、二级品合格率90%，日产349吨，月产6552吨和工人月平均收入1007元，成为该公司水泥生产主要石灰石供应基地。
【调整市场结构】 强化水泥销售。抓住本市大建设的有利时机，坚持以产保销，优质促销，低价营销的策略，留住老客户，广交新朋友。现客户已由过去52家发展到如今75家。强化节支降成。推行目标成本管理方法，压缩非生产人员，实行采购审批管理规定；严格执行经济目标责任制，认真履行承包方案条款，及时结算，按期考核。水泥分厂坚持低成本发展战略，深挖潜力。探求降成提效途径，在分厂内部开展提质降耗，修旧利废、增产增效工作，水泥生产成本比三年前降低23.88元，降低11.8%。动力分厂2002年发电 475万度，占公司总用电量的53.1%，为公司节支创收171万元。
【加强企业基础建设】 在我国加入世贸组织后，该公司为适应世界多极化和经济全球化的趋势，按IS09000质量认证标准，在企业标准化建设中做了大量的工作。投资30 万元将原机械衡改造为50吨的电子汽车衡；投资20余万元建成全省第一流标准化化验室，受到省有关部门的高度评价；投资100 余万元对回转窑、冷却机筒体、汽轮机机组、煤粉磨进行更新改造；投资10万元建立了网络控制中心，对回转窑操作系统安装了变频调速器，为水泥磨安装电收尘；投资150余万元对原水泥厂不良资产进行处理；投资56万元兴修水泥路面5000 平方米和铺设一条450米上水管路。完成了水泥生产许可证验收和IS09000质量体系认证工作。
【落实安全生产责任制】 以控制重大事故为目标，以防范人身事故为重点，坚持“安全第一、预防为主”的方针和“宁肯停工停产，也不违章冒险”的原则，、先后完成窑头房盖更换，窑尾房盖加固等工程；加强隐患排查和整改，坚持生产班组日检、生产单位周检、公司安全管理部门月检制度，对查出隐患及时给予处理；加强对火药、雷管库和电站、锅炉房安全管理，对易燃、易爆物品及岗位强化安全基础工作；加强安全教育，推行安全生产谁主管、谁负责原则和岗位安全技术操作规程，组织班组长以上管理人员培训班，学习《安全生产法》，并进行考核，提高干部职工安全意识，公司实现无重大机械事故和人身事故。
(本栏责任编辑：杨 光)
