第二节　机关体制改革

一、精简合并
　　1984～2000年农场机关机构设置和用人制度改革不断深化，较大变动有3次。
　　1984年9月农场根据当时改革形势，将部分职能科室整体转为实体公司，人员未做大的变动。这次转为实体公司的科室有：物资科转为物资公司；林业科转为林业公司；畜牧水产科转为畜牧渔业公司；基建科转为工程公司；商业科转为经销公司；多种经营办转为劳动服务公司。到了1985年之后，大部分公司又陆续转为职能科室，这次改革收效不大。
　　1992年之前，农场机关机构设置和人员编制基本上还是沿用80年代初计划经济时期的模式，进入90年代以后，矛盾和问题越来越多，主要表现为机构庸肿，人浮于事，效率低下，干部年龄老化，开拓意识不强等。1993年农场下决心对机关再次进行改革。
　　这次改革的基本原则是：精简机构，紧缩开支，提高效率，搞好服务，老同志退下来一批，青年干部到基层任职一批，科室合并一批，职能转换一批。
　　具体办法：一是在职接近退休年龄的干部，实行退二线(内退)，不再上班工作，在未正式办理退休手续之前，不承担农场经营盈亏，不享受奖金待遇，保证原工资水平，享受正常工资晋级和职称晋升。若某些科室确因工作需要而暂时退不下来的，经农场认定可以留任。凡被留任或临时召回执行任务的，按出勤天数享受机关同类人员的奖金待遇。二是抽调部分青年干部到基层任职、锻炼，为培养农场各级后备干部打下基础。三是根据机关科室工作性质和实际情况实行合并，以减少部门的指数，机关职能部门工作人员控制在60人以内。四是扩大、充实实体科室。1993年农场机关实行男55岁、女50岁内退老同志24人，下派到基层任职锻炼青年干部10人，机关工作人员总数由86人减少到52人；合并科室12个，转为实体公司的11个，机关职能科室包括实体公司由36个精简到24个。
　　二、组建实体公司
　　1993年农场将一些职能部门再次转化成经济实体，并采取了“扶上马、送一程”的经费补贴政策。根据深化改革和减轻职工负担的需要，1994年农场对实体公司的经费补贴，比上年平均减少50％。实体公司在完成农场管理职能的前题下，积极从事多种经营，努力增加对外创收。年终分配视农场经费补贴数额和创收来源以及工作目标考核情况确定。
　　当时转为经济实体的有：商粮贸科、庭院经济办、收购站合并组成经贸公司；工业科、通讯电力科合并组成工业公司；生产科、水稻办及农化、种子、气象、化验等合并组成农业技术服务中心；林业科转为林业公司；物资科转为物资供应站；畜牧科、水产科合并组建畜牧渔业公司；广播电视局转为半实体。到了1997年以后商业科、工业科、生产科、广播电视局又重新转为职能科室。
　　三、建立风险激励约束机制
　　1997年农场对机关又进行了一次重大改革，此次改革的目的主要是建立三大机制，即风险机制、激励机制、约束机制。这项改革措施一直沿用到2000年。
　　(一)建立风险机制
　　1、从1997年开始，机关全体人员实行交纳风险金上岗制度，其中50％为现金(按银行同期利率计息)，另50％为本人生活基金(应付工资，不足部分以现金补齐)。其标准是：副场级7000元／人；科级5000元／人；副科级3500元／人；科员2500元／人；工作人员2000元／人。不交风险金者按自动下岗处理。
　　2、实行动态岗位工资制，即每月岗位工资收入根据目标考核结果变化而变化，每月实得工资额按考核分的百分比来确定，平时预借60％，另外40％到年底按年终考核分数确定。当年终考核分高于85分时，40％工资全额发放，反之不再发放，并且每低1分扣本人风险金的10％。
　　(二)建立激励机制
　　年终奖金实行双档双向挂钩，当农场完成利润指标时，对风险金货币部分进行付息，个人年终实得分在85分以上者，每增加一分，奖风险金的10％。当农场超额完成利润指标时，每超过50万元，增加个人风险金的5％作为奖金，按年终考核分的百分比发放。当农场没有完成利润指标时不得奖金。
　　(三)建立约束机制
　　机关工作人员实行动态管理，对于考核分数最低的、工作业绩在管局系统内较差的部门，或考核分低于85分者，第一年亮黄牌警告，连续两年者免去职务。
　　这些改革措施的实施，调动了农场机关工作人员的积极性，形成了一个不甘落后，争创一流的良好局面。