第三节　经营状况及盈亏


　　农场自1948年成立后，生产规模逐年扩大，产值逐年增长。1948年建场时，工农业总产值仅有20万元，到1958年就达到297万元。20年后的1968年达911.8万元，为1948年的43.4倍，30年后的1978年达2，169.1万元，为1948年的100倍。在各业增长速度上，工副业较为突出。农场在创建初期工副业几乎是一张白纸，三十年后，工副业生产在整个农场经济中占有重要的地位。现在不仅有粮米加工业、白酒、酱菜、糕点、挂面等副业，还有建材(砖，瓦、木材加工)、玻璃、电石、焦炭、水泥、原煤等项生产，产量也逐年增长。工业总产值由1957年占全场总产值的25％增至1983年(1，511.5万元)的48.8％，经营盈利由几万元，增至到几十万元，最高盈利年份是1978年为150万元。
　　随着生产项目的增多，用于生产的经费也逐年增加，1948年生产费用仅有十几万元，到1981年已高达2，200万元。固定资产由1949年的173万元增到1983年的2，767万元，流动资金由建场初期的33，8万元，增到1983年的898万元。
　　从经营状况看1949～1959年，5年盈利，5年亏损，盈亏相抵净盈57.4万元。1960年由于自然灾害严重影响，连续五年造成亏损。在这种情况下，农场积极发展多种经营，增收节支，开源节流。到1962年，白酒、原木、制材、玻璃等几项主要工副业都有较大幅度增长。如原一分场(现四分场)烧酒日产量达1，000斤；林业队全年创造产值69.7万元；玻璃厂以口杯、六斤瓶、灯罩为主要生产项目，扩大了销路，共完成产值230万元，比1961年增加60万元。另外，全场通过清产核资收回公有物资计3，700元，清理呆滞积压物资计51万元，精简管理人员，减少开支2.5万元，在旅差费开支上也采取了一些有效措施，从而使全场非生产支出比1961年减少15％。在基本建设上，进行大力压缩，重点用于当年生产性投资，投资额占90％。1964年农场又专门成立了扭亏增盈办公室，根据玻璃厂产品滞销及经营亏损等状况决定下马；煤队采取农忙务农，农闲采煤的农工兼顾的办法；5个酒厂留2个常年生产，其余撤销，另外还撤销了1个粮油加工厂，减少了开支。
　　经过上述措施，农场的经济状况有了好转。 从1965年到1968年，年年盈利。但是，1969年到1976年，组建兵团后，由于经营管理有所放松，加上几年涝灾影响，经营亏损有所增加，总亏损额达410万元。1977年以后，通过总结以往的实践，认识到要扭亏增盈，关键在于搞好经营管理。而抓好经营管理最有效的形式之一，就是搞好每年麦收前后的财经形势分析。因为每年的生产经营状况，一到麦收前后已初见分晓，是盈是亏也可见一斑了。针对盈亏趋势，分析原因，看哪些是客观因素，哪些是主观因素。在主观因素方面，再看看计划管理、劳动管理、资金管理、物资管理、技术管理以及组织指挥、思想保证、政策指导等等方面又存在什么问题需重解决。实践证明，通过这样的分析，不仅可以使各级主管干部从中受到教益，而且可以找到解决问题的办法，达到扭亏增盈的良好效果。如1983年由于上半年低温、寡照、多雨，给农作物生产带来不利，有一部分干部、职工产生了悲观情绪。为此，农场及时召开了财经形势分析会，会上场长总结了上半年的财经工作，典型单位介绍了经验。通过这次会议，增强了大家抗灾夺丰收的胜利信心，因而在麦收、秋收等环节中注重了收割质量，减少了损失浪费。工业厂矿又积极超产盈利，结果使年终经营状况有很大好转，经营利润289.6万元。
　　从1949年到1983年经营35年来，盈利年份16年，总盈利额1，095.1万元，丐损年份19年，总亏损额为2，079.8万元。盈亏相抵，净亏984.7万元。造成亏损的原因固然很多，如政策性，社会性负担过重，自然灾害的影响等等。但从经营管理的角度看，资金投放的盲目性和管理不善乃是主要原因。如1975年建磷肥厂一处，因无效益而下马，损失130万元(包括厂房设备及购进的磷矿石)。本来黑豆果是一种经济价值较高的经济作物，由于技术不过关，缺乏必要的专业人才，投资近30万元，结果毫无经济收益。还有1972年二分场的湖水上岗工程(四级泵站)，因勘察设计不合理，被迫下马，经济损失140万元。另外由于资金管理不严，往来帐务清理不及时，致使近百万元的场外拖欠款要不回来。上述这些教训都是应当吸取的。