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　　【实施安全管理工程】 2000年，七台河火车站干部职工在运输生产过程中，坚持牢固树立安全第一的思想，以开展创建“部级安全优质站”活动为有效载体，突出地抓住了“规范管理、强基达标”这条主线，来确保安全稳定。本站在1999年实现第14个安全年的基础上，2000年实现了创建“部级安全优质站”的目标，截止2000年12月31日，又顺利地实现了安全生产5 608天，这个成绩居全局车务系统特、一、二等站之首。这一成绩，来之不易。首先，健全安全管理体制，强化组织领导。一年中，为了摆正安全与营销的关系，本着安全营销两手抓的指导思想，建立和健全了安全管理机制，建立实施了干部逐级负责制、“五定三率”、班组自控、职工培训、考核激励等七项安全管理机制。同时为保证各级干部有足够的力量和更多的精力抓安全生产，车站重新调整了安全生产委员会，配齐配强了车站、车间、中间站的安全员，从职工中选拔出来22名生产骨干做为各车间的兼职安全员。并且还始终坚持“三个一”制度。即车站安全生产委员会每周召开一次安全生产交班会，每月召开一次安全生产例会，每季召开一次安全生产现场推进会。使安全管理实现了规范化。第二，以 ISO9002标准为载体，构建“3711”安全管理工程。我站运用 ISO9002标准的基本原理、程序和方法来规范优化“3711”安全管理工程。同时在构建安全管理体系工作中，分为决策层、管理层、执行层、作业层四个层次来强化“3711”安全管理工程的落实。并把《岗位规范手册》列为重点，根据不同岗位的生产工作性质和技术条件共制定了 104个职名的《岗位规范手册》，其中行车工种27个职名，客运工种13个，货运工种17个，行政干部37个，党群干部10个。我们还把《岗位规范手册》作为现场作业、岗位兑标的考核依据，进而使我站的职工作业考核标准实现了程序化、系统化、法规化。第三，全面围歼旅客列车事故。组织落实了控制“七关四个环节”的工作措施，“七关”即：行车组织关、干部职工教育关、行车安全教育关、接发列车关、客运组织关、行车安全监察关、货运装载关；“四个环节”即：控制办理闭塞、确认到发线空闲、下达接发车命令、无联锁接发列车四个环节。使现场作业得到了有效监控。第四，完善安全生产管理体系。现场作业有序可控，是实现安全稳定的基础。因此，本站以强基达标为指导思想，进一步细化完善了“四个管理体系”。一是建立了作业标准化管理体系。二是建立了安全生产责任管理体系。三是建立了安全控制管理体系。四是建立了安全思想政治工作管理体系。通过实施现场作业监控体系，有力促进了车站安全形势的稳定。
　　【提高队伍素质工程】 在提高队伍素质工作上，采取培训和激励相结合的措施，来实施素质工程。在培训上，重点在五个方面强化素质培训。一是安全关键控制点培训；二是标准化作业培训；三是特殊情况下，紧急应变能力培训；四是人身、防洪、防寒安全培训；五是新技术、新设备、新规章培训。在培训过程中，充分运用激励机制，来调动干部职工学练技术，苦练硬功的积极性。重点是利用政策逼着学。结合当前实施的减员分流、竞争上岗等措施的有利时机，把减员分流、竞争上岗、干部竞聘等机制的实施，做为提高干部职工队伍整体素质，优化干部职工队伍结构的重要举措。在干部竞聘工作中，按照分局新的定编标准，制定实施了《七台河站干部竞聘实施办法》。对全站站管干部的工作岗位进行了全员竞聘，竞聘岗位共67个，其中中层干部岗位24个，一般干部岗位43个，共有68人报名竞聘。通过公平、公正的竞聘考核，按考核成绩排定了顺位，有 1人从工人岗位竞聘到了安全室技术员岗位，货运支部书记竞聘到了宣传助理岗位，缸站支部书记竞聘到了工会副主席岗位。落聘干部有 2名，被调整到了多经业务员岗位。在工人中开展竞争上岗，确定尾数淘汰的比率为 2.73%，结合定员并参照比率，实行尾数淘汰，淘汰人员进入再就业服务站进行内部环流培训。通过进行用工制度改革，形成了“在岗、下岗、培训提高、竞争上岗”的动态管理环流培训机制。
　　【实施运输效益工程】 2000年初本站面临的营销形势非常严峻，为了尽快打开局面，推进客货营销工作，车站提出了“走出去、拉货源、抢客流，争取多发一人多运一吨”的营销口号。明确了营销工作思路，在客运营销上，利用联网售票加大了客票的销售力度；在货运营销上盯住煤炭运输，深挖白货。同时还在服务质量上开展攻关，以简便快捷优质的服务来促进客货营销。深入开展了“漏洞在我身边，堵漏在我行动”等“三项活动”，促进了干部职工进一步解放思想、更新观念，对营销工作产生了积极的推动作用。车站还建立了营销激励机制，调整了分配政策，通过认真考核，充分调动了全员营销的积极性。在全站形成了各级组织、广大干部职工齐参战的局面，取得了较好的营销成绩。全年运输收入高限计划是57 557万元，年终调整计划为58 354万元，全年实际完成59 435万元，完成年高限计划103.3%，完成年终调整计划101.9%。较上年增长了 1 655万元。由于公路分流因素的存在，严重影响了我站的旅客发送量。发送人数完成不是很理想，发送人数全年高限计划是68万人，实际完成62.5万人，完成年计划92%；发送吨数全年高限计划是1 640万吨，实际完成 1 647万吨，完成年计划100.4%。较上年增长了25.6万吨。
　　【实施成本控制工程】 在成本控制上，车站完善了成本目标责任、成本否决和逐级负责三个控制机制，并且下发了《成本控制措施》，首先认真抓了逐级负责制的落实，与各车间、站签订了成本控制目标责任状。同时实行“总量控制、调整结构、保证必需”的原则，对各种资金由车站统一调控使用，并对煤、水、电等支出落实了责任，按制度定期进行考核。通过认真落实控制措施，2000年车站实现了成本不超有权，费用支出与计划持平。
　　【实施凝聚人心工程】 首先着重抓了塑造领导干部新形象的工作。一方面领导班子决心从我做起，从现在做起，以严于律己，吃苦在先的行动，实实在在地贴近全站职工，为他们办好事办实事。另一方面车站在整顿干部作风问题上，真抓严管，狠刹歪风。建立了《七台河站干部考核办法》，对干部的日常工作严格进行考核，做到真正考核，真正奖罚。第二，强化思想政治工作，加强宣传教育，沟通思想，理顺情绪，唤起职工的责任感。第三，深化分配制度改革，对定额工资分配制度进行了重新修定。并且实行一次清算、二次分配、三级考核的分配办法。办法实施后，充分发挥了挖潜提效、强化经营的作用，使车站分配工作做到了生产有定额，效率有考核，分配有依据，充分调动了干部职工工作积极性。第四，挖潜提效，努力改变职工生活和工作条件，如：针对职工通勤多，上下班不方便的问题，新购了大型通勤客车，彻底解决了职工通勤问题；在冬季为职工解决了取暖煤、液化气和冬菜补助等问题；在节假日还为职工分了大米、白面等物品。在增强职工生活福利的同时，还注意以美化环境为重点，来促进精神文明建设。在全站区开展了环境整治活动，把七勃两站的站台进行了绿化，对东风、互助、水库等中间站的行车室进行了装修，努力创建优美的站区环境，为职工提供了舒适的工作和生活环境。通过一系列措施的实施，强有力地增强了车站的凝聚力，增强了职工爱岗爱站的主人翁责任意识。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (刘春伟)