建设银行
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　　【存款业务】 2000年一般性存款余额 126 767万元，比年初增加16 304万元，完成全年计划的233%，余额和新增额均居全市各家专业银行之首。其中企业存款31 049万元，比年初增加6 773万元；储蓄存款95 718万元，比年初增加9 531万元。
　　1.适时推出与市行“母体分离”的储蓄经营实体。建行对筹资经营体制进行探索，在全国率先推出“储蓄经营公司”这一模式，取得了一些可借鉴的经验。但通过进一步总结，这一模式仍然具有浓郁的计划经济条件下的管理色彩，存在着考核承包内涵不深，考核指标单一的弊端。为此，对筹资体制动了“大手术”。筹资体制改革侧重于注重成本、讲求效益、竞争上岗、优化组合，以此来激活新的储蓄机制，提高“人均增值”、“所均余额”等效益。最大限度地发挥人、所的功能与潜力。正是这一思路和创意，催生了一个从市行“母体”分离出去自主经营的储蓄经营实体。新成立的储蓄经营部融管理、指导、核算、经营于一身，是一个独立核算的经营实体。储蓄经营部有人员调配权、费用使用监控权、机构设置权。对储蓄岗位人员实行全员竞聘上岗，优化组合。全行有36名年轻的同志挑起了所长、主任重担；在分配体制改革上，试行了新的工资管理模式。将储蓄员的效益工资划分为管理工资、技能工资、储蓄任务工资和福利工资四个部分；储蓄经营部内部单独设置帐务及核算、管理。设立了个人会计柜台，开立了系统内往来资金、内部往来资金和系统内往来收支帐户。各储蓄网点在自设的“会计柜台”开立了系统内往来资金、内部往来资金和系统内往来帐户、资金收支帐户，通过以上帐户具体核算储蓄所的经营成本、实现利润等综合指标，盈亏情况一目了然。为了在接送款上适应储蓄经营体制的需要，成立了中心库和守押大队，市区各网点的接送款统一派出五辆运钞车负责。从根本上杜绝了过去各储蓄网点储蓄费用被挤占挪用的不良现象。面对同行业竞争激烈的新态势，相继推出“亲情式”服务、“上帝请坐”服务、电话预约服务、主动上门服务等举措。节俭过日子蔚然成风。储蓄各项成本指标明显下降，较上年同期减少公共费用、公杂费、差旅费等项支出80余万元。储蓄顶岗大队的成立，确保了储蓄业务稳健经营。为了严密储蓄业务内控机制，不给犯罪分子造成可乘之机，成立了顶岗检查大队，采取现场控制、反馈控制等强有力措施，杜绝各类违规违纪案件发生。管理层次的减少，有助于权威和命令的统一。一改过去二级管理为一级管理，政出一门，政令畅通，贯彻落实一杆子到底。使管理者增强了责任心，调动了员工的积极性和创造性，维护了权威链条的连续性。储蓄经营体制改革后，自主经营意识增强，工作不等不靠，积极创新求发展，在全省建行系统和全市同行业存款下滑的情况下，建行储额增长加快，创下新高。
　　2.全力进驻对公存款领地，促进企业存款快速增长。储蓄工作划归储蓄经营部管理后，在对公存款的主干线工作中，采取了系统公关、重点出击、连环而动的办法。抓住源头一个点，启动系统一条线。在巩固代收国税、工商管理费、购电费、电话费等代收代付业务基础上，又在全市拓展了代发工资、养老保险、医疗保险、失业保险等业务。全年仅代收代付业务沉淀资金就达 2 000多万元。将全市的支柱行业和重点企业做为主攻的重点，加大对煤炭、电力、电信、交通、铁路、学校、非国有经济及个体私营企业的攻关力度，企业存款大幅度增长。
　　3.发挥整体优势，促进中介业务发展。中介业务的飞速发展，已成为建行的效益增长点。针对七台河市建筑市场的巨大潜力，2000年依据自身的优势和在中介业务上的信誉度与知名度，积极开办工程监理、工程造价审查及咨询、资产评估等项业务，全年共完成监理项目 8个，监理工程量4 202万元，监理面积 8万平方米。审价咨询完成编审总金额1.5亿元，评估资产总额3 754万元。在巩固传统中介业务的同时在全市又率先成立了招投标代理机构， 全年共完成招投标代理业务 2项。计财、科技、储蓄、委代等部门协同配合，经过艰苦工作，代理了保险业务，月平均存款达600多万元。1999年建行中介业务实际收入137万元。委代部门创造性地开展工作，积极探索委代工作新途径，代理业务取得了突破性进展，加强了与省行及有关部门的联系，使委托贷款资金及时到位，并对附属企业加强了管理，活化了资金。
　　【信贷业务】 2000年各项贷款余额95 975万元，比年初减少 7 431万元。其中固定资产贷款余额29 676万元，比年初下降2 128万元；流动资金贷款余额66 299万元，比年初减少5 303万元。按照总、省行的发展战略目标，明确了信贷经营方向，以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，以服务为手段，按照“四重”经营策略，把开拓信贷市场，增加效益作为侧重点，向优质行业、重点客户倾斜。按分类细划原则，将客户划分为黄金客户、确保客户、渗透客户、一般客户、压缩客户和“黄牌”客户等六大类。把煤炭、电力、交通、电信、基建、高科技产业、私营企业等列为全行主攻重点客户，对重点客户进行了客户信用等级评定。以企业经济效益、防范风险为前提，遵循谁的效益好，哪家企业讲信誉就向谁优先投放贷款的原则，全年向电力、交通、城市基础设施建设新投贷款占全行新增贷款总额的 70%。对于过去一直是其他银行黄金客户企业，也积极渗透争取，借邮电分家的机会，积极对邮政、电信、移动和联通公司进行攻关，借助自身网络的优势，争得了电话费、手机费及寻呼收费近 50%的收费业务，并赢得了邮政部门的全部存款。不断巩固和延伸独家承办住房贷款的优势，利用媒体大力宣传住房贷款业务，全年共发放个人住房贷款 600余笔，余额已达6 365万元，比年初增加1 584万元，增长 34%。由信贷、筹资、科技、中介和公关部门组成市场开发体系，选拔一批优秀的信贷营销人员加入客户经理队伍。对新选聘的50多名客户经理进行了为期 5天的封闭式培训。建立客户经理等级资格考核制度，实行按个人绩效进行工资分配新的激励机制。建立重点客户联系责任制，明确重点联系行、重点联系部门以及重点联系人，针对不同行业和不同客户的特点及企业经营、市场变化，及时采取不同服务手段，为客户提供综合化、个性化的金融服务。
　　【收贷收息】 在收贷收息工作中，确定了“天天都是收贷日，月月都是会战月”的指导思想，立足于打攻坚战，啃硬骨头，实施行领导包大户、全员清芝麻户、收呆滞户、压逾期户、盘亏损户的策略。行领导分工包精煤集团公司、矸石电厂、玛钢厂、勃利化肥厂、选煤厂等大中型企业。制定了对全辖各单位、各部门贷款责任人、推荐人实行限期责任收贷办法，确定限期回收目标，明确奖罚措施，使收贷收息工作取得一定的效果，全年收回贷款 (含倒贷、偿债物)34 957万元，利息9 000万元，利息实收率148%。资产保全工作得到加强，全年回收“两呆”贷款10 058万元，其中货币资金26万元，抵贷物资10 032万元，抵贷物质变现198万元。
　　【管理工作】 按照总、省行的要求，在贷款操作程序和审批程序体系上，严格执行审贷分离制度，对每一笔贷款都明确经营主责任人和牵头审批人，贷款实行集体审批。为确保各信贷部门协调动作，密切配合，多次召开信贷专题会议，明确各部门的责任，缩短磨合期，从而使信贷体制改革等项工作很快步入了健康发展轨道在推行激励约束机制改革工作中，着重从人事制度、收入分配制度改革入手。一是激活人力资源，充分调动员工的积极性和创造性。在人事制度改革上，实行了定编定岗定责定工资的“四定”制度，中层管理人员和基层行(处)领导竞聘上岗，员工双向选择，优化组合。在干部任用上将过去的任命制改为聘任制，明确规定了干部聘任的范围、条件、期限、权利、义务及手续；在考核办法上将过去的以定性评价为主，改为定性评价与定量评价相结合，将干部任期内的德、能、勤、绩表现细化为10项指标，进行量化考核。如果在任期内业绩平庸则给予黄牌警告，如工作仍没有起色，给予解除职务改作一般工作人员。通过实行公开、公平、公正的选拔、竞聘上岗制度，使一大批德才兼备的同志走上了中层领导岗位，为全行工作取得良好的成绩奠定了基础。二是进行全面的投入产出规划，建立科学合理的发展目标体系。为适应激励约束机制改革的要求，本着效益优先的原则，注重投入产出分析，细化成本效益核算，提高资源的配置效率。推出了以经营总增加值为内核，对各支行、各项业务品种进行了投入产出规划。在导向上，突出了以利润和经营总增加值为核心；在内容上，将综合经营计划在横向上将各项业务如存款、贷款、中介业务、资源分配等纳入统一的计划体系中；在纵向上，将各项计划任务层层落实到各个经营层次，一直延伸到各个储蓄网点。在综合经营计划执行中，鼓励各支行通过超额完成业务计划指标，创造更多的经营总增加值，争取更多的人力费用。三是完善综合考核办法，拉开行际间收入档次。为了全面、合理、客观评价各基层行和各部门经营绩效，将各支行(处)划分为一、二、三类行(处)，并据以分配绩效人力费用，拉开行际间收入上的差距。绩效最优的行，每月绩效工资可开到120%，绩效最差的行仅开工资的 50%。对于各储蓄网点和客户经理也根据个人贡献大和小，拉开收入分配档次。全年实现帐面利润281万元，是全省建行系统五个盈利行之一，排位第四。
　　【三防一保】 在抓安全营运工作中，坚持从严治行，狠抓管理，防范风险和案件，努力构筑一道道屏障，确保全行稳健经营。加大风险管理力度，全行推行监管人员包片、包线责任制，并从最基层抓起，查危害、堵漏洞、定期写出检查报告。市行储蓄检查辅导员深入各所柜检查每周不少于 4天。建立业务内控机制。推出了包括会计、储蓄、出纳、清算、信贷、保卫、信用卡、计算机在内的八项规范化检查实施细则和处罚办法，并细化了各业务部门的职责、操作程序及相互配合、相互监督的制约措施。市行又对各业务部门制定了考核标准，由考评部门统一考核实施，向规范化管理迈出了坚实的一步。针对全行储蓄网点点多线长，安全防范工作难度较大的实际，始终把安全营运放在一切工作的首位，坚持经营与安全两个指标一起下，做到了领导分工机制到位，领导目标责任到位，领导检查督办到位。加大对技防设施建设的投入。几年来，全行已投入资金 300多万元，安装了闭路电视、监控报警系统，为全辖53个储蓄网点投入510万元安装了110报警网络和监控装置、防弹玻璃、防盗门等设施，购置了 4台防弹运钞车，改造安装10个运钞车防抢箱，对全行的保卫守押人员进行多次实战演练，积累了丰富的临战经验。
　　【班子、队伍建设】 建行党委着眼于努力实现“建设一个好的领导班子，配备一名好的支部书记，培养一支好的党员队伍，找准一条好的发展路子，建立一套好的运行机制，创造一个好的经济效益”的党建工作目标，党委战斗力、凝聚力、向心力进一步增强。围绕提高各级班子成员政治素质，强化了理论武装。市行中心学习组开展了“读一本书，写一份调查报告”活动。全行各级领导撰写论文、调查报告15篇，分别被省、市和国家级报刊刊载。围绕树立廉洁勤政形象，强化了党风廉政建设。为加强党风、行风建设，还层层签订了“廉政建设目标责任状”，制定了工作守则、公开办事制度、领导干部及其家属重大事项报告制度等。行领导主动接受群众监督。组织干部、职工收看反腐倡廉电教片。结合开展职业道德教育活动，组织讲解分析全国金融系统大要案案例，选取部分违法违纪案例对职工进行警示教育。通过开展职业道德教育活动，取得了五个方面的明显效果：增强了岗位责任意识，树立了敢于坚持原则，敢于负责的精神；增强了改革意识，培养了职工能正确处理局部和全局利益意识；增强了遵纪守法意识；增强了大服务意识，全行树立了二线为一线服务，领导为员工服务，员工为客户服务的新服务理念；增强了效益观念。全行职工都为扭亏增盈献计献策，并从点滴节约做起。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (孙延会)