石油销售
石油销售


　　【业绩指标圆满实现】 2000年，中国石油黑龙江七台河销售分公司系统实现销售总量59 687吨，完成全年业绩指标的102%，同比增销2 855吨，增幅为5%；实现利润-215万元(省公司下达的政策性亏损计划)；销售批零比控制在24:76，低于省定的4:6标准；实现了全年无等级事故。
　　【网络建设取得突破性进展】 为迎接入世后的挑战，中油集团股份公司继续投资销售网络建设。2000年，公司以投资回报率为标准，以最大限度扩大市场占有率和零售率为目标，收购、新建、扩建并举。投资项目有6个，总投资576.4万元。销售网络“123工程”即：1项石油库技改，2个加油站的新建，3个农村网点的收购。经过精心组织，倾注力量，把好立项审核、投资回报、质量监督三环节，充分利用股份公司的网络投资，除茄子河加油站因征地延期外，新建、扩建各项目均在年内如期竣工。当年投资，当年运营，当年有回报，确保了网络工程的有序进行。同时，以75万元的较低成本，成功地收购了中心河、铁山、宏伟等 3座有一定规模的农村网点加油站，实现了销售网络城乡整体覆盖，形成一元化网络格局。并以网络拉动，提高了终端销售份额；整改了石油库历史形成的技术含量低的“先天不足”，增加了 3个品种的付油货位和 5路管线，彻底整改了一管混输。信息网络建设中，购置了现代化的电脑办公设备，对购销存物流管理进行电子信息控制，提升了营销规模档次和科技含量。创造了“中国石油”的品种现象，网络建设与形象包装同步。投资近60万元，绿化库站环境 2万平方米，实现庭院绿化、美化，使生产与环境融为一体；按规范设计和打造了“中国石油”的外在形象，对7站1库，统一标识、统一员工形象，统一服务规范。
　　【培植新的经济增长点】 为搞好人力资源管理，适应集团公司整体上市的需要，公司持续重组继续“减员增效”，“买断工龄”62人，占职工总数的 21%。实现了职工有偿买断和企业减员增效的“双赢”。同时，分离了主副业人员混岗作业。公司与黑龙江齐化化工有限责任公司共同出资，利用石油库闲置土地和铁路专线，联营兴办了齐泰液化石油气有限责任公司，联手开发民用及机动专用液化石油气市场。通过招商引资，培养企业新经济增长点。
　　【保证市场有效供给】 抓资源保稳定。成品油战略资源的特殊地位，赋予了主渠道的地位和职责。在销售平淡、价格上下浮动的间隙，把好商机，超前组织货源，保证连续供给能力，确保了地区市场的稳定。灵活掌握批零比。利用批发，随机调控市场，一方面保证批发用户的用油，控制外采，另一方面也遏制了境外资源的流入，保证了市场份额。以业绩签约拉动终端销售。采取销量与员工业绩奖挂勾的举措，增加了指标权重和奖金额度，这是继“吨油含量工资制”后，销售方式的又一创新。调动全员促销的积极性和主动性。 终端销售占衷情量的69%，提高了商品销售利润含量。
　　【企业管理纳入规范轨道】 2000年4月6日，中国石油股票在香港和纽约成功上市，标志着“头号国企”现代企业的规范轨道。集团公司按照国际标准建立了规范的法人治理结构，包括股东大会、董事会、监事会以及总裁负责的管理结构。实行了董事会领导下的总裁执行制。对下属公司分级授权管理，公司由以往的“自主经营，自负盈亏”的独立法人演变为中油股份制企业炼油与销售板块的一分子，经营上，资产全部上划，资金实行“收支两条线”、“贷款封闭运行”，费用、成本、投资等全部纳入预算管理，资源实行统一配置；管理上，实行对上负责的业绩签约，实行全面的成本控制，预算管理。本公司把握机遇，积极适应新的管理模式，变粗放管理为集约管理，细化管理过程。强化收支管理，分设收、支专户，实行封闭运行的财务管理模式。严格执行预算定额；实行业绩合同管理，对所属县公司和14个基层单位、科室实行业绩目标签约管理；规范制度建设，贯彻落实中油、省公司出台的各项新规范，新制度，统一规范企业经营行为和管理方式。
　　【双文明建设成果】 桃山加油站荣获“全省十佳加油站”称号；本公司被省政府授予“综合治理先进单位”称号。人口普查、计划生育、环境治理、支援教育、扶贫等工作均获得市委、市政府的好评。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (张光宏)