企业管理

以改革为动力，以企业管理和人才管理为中心，促进企业实现利益最大化。2005年，
该公司以体制改革和人才开发为重点，带动各项工作的开展。一是精心组织运作，顺利完成竞聘
上岗工作。全市减少机构9个、中层干部减少20人，压缩16个中层干部编制，机构归并调整合理。
二是积极稳妥地推进营销体制改革工作。完善相关的考核制度、搭建社区新框架。对大客户、商
务客户、公众客户实施分类管理。对社区结构进行优化，组建小灵通虚拟社区管理中心，实施小
灵通客户群包保管理。投资近40万元建立了网通金色俱乐部，建立完善了CRM系统。对全市的社
区经理分批组织培训，扎实推进“龙跃计划”，为进一步稳定用户群起到积极的推进作用。三是
创新干部管理模式，完善制度建设。在干部任用上，公司坚持唯才是用，打破正式工和招聘工的
界限，大胆提拔聘用员工，以培养复合型人才和充分利用好人、能人原则，有目的地进行干部调
整和交流，有效调动了员工的工作积极性。同时，公司还完善了制度建设，制定了绩效、奖金、
工程承包、分局包保等一系列考核办法和规章制度，促进了企业绩效指标的改善。四是强力推广
使用管理平台，提升工作效率，实现效益最大化。建成了集日常办公、财务管理、计划建设、网
络运维、采购物流一体化的综合智能管理平台。在计划投资上实现了工程立项、审批、竣工、审
计、决算、转固等网上“一条龙”管理；实现网上派车审批制，提高了用车的透明度，降低了运
营成本。
在企业经营管理方面，公司从加强财务管理入手，强化监督职能，有效改善企业经营绩效。
一是加强财业管理。全市成立了专门的欠费及财业对账管理机构，对收入报表、财业对账、欠费
管理工作进行整合，实施县（市）区（局）财务统一报账、财务网上预算、支出审批制，形成一
体化综合管理模式，堵塞了因财业对账不及时而出现的跑、冒、滴、漏现象。二是加强营收管理。
出台了一系列有效的管理办法，规范了各项业务的流程。三是严格控制成本支出。通过智能管理
平台加强财务管理，严格审批制度，减少支出。四是严格终端请领管理。将AD-SL终端的使用纳入
了稽核管理，充分回收利旧；物资采购实现动态管理，在网上申请后，由包保单位通过邮政物流
方式传递，节省大量人力、物力。