第六节 管理


一、设备管理
首先建立和健全了设备管理机构，厂有生产技术科和设备科，车间有设备主任、工组有设
备员，对设备实行三级管理制。车间技术人员又有分段包干的设备管理责任制，自上而下形成
了一个强有力的设备管理体系。
在设备检修上，车间建立了“三包、四定、一保”的责任制度。三包：包修、包用、包维
护保养。四定：定设备项目、定工时、定检修费用、定主修工人；一保就是保证检修质量。对
每件设备均建立了检修记录与卡片。检修记录详细注明设备的检修史：卡片土标明检修者姓名，
验收技术人员姓名、检修日期、验收结果等。在验收上车间实行两级验收，即工组验收和车
间验收，最后还有厂级验收。验收要鉴字，明确责任，层层把关，保证了设备的检修质量。
自从狠抓了设备理和检修、大大提高。(设备的技术状态完好率，充分发挥了机械设备的
工作效率，实现了高效作业的理想目标，平均作业时间1981年23点55分，1982年23点58分，19
83年24点一一满点运行，1984年也是满点运行，1985年23点59分，也管几乎满点运行。制糖车
间在狠抓设备管理和检修上，尝到了甜头，由抓人抓设备的间接工作入手，而直接地收到了显
著的经济效益。
1981—1985年纯盈利838万元。
二、行政与生产管理
制糖车间是一个拥有二百多名职工，21个工组的大车间，自组建车间开始，制糖生产部份
和动力能源部份就合在了一起，统称为制糖车间。外厂绝大多数都是把制糖和动力分为两个车
间，这也是宝泉岭糖厂在车间结合上与兄弟厂的一个不同点。合二为一的车间人员多、工种多、
摊子大，给管理上带来了一定的困难，两个车间合在一起的唯一好处，是避免了领导班子重
叠，减少了管理人员和其它非生产人员。
制糖车间是个具有党支部、团支部、基层工会、基于民兵等组织健全的、单独核算的单位。
也是糖厂的主要生产车间，它的生产好坏是全厂经营成败的一个关键。因此，厂领导、各科
室以及全厂职工都非常关心它，爱护它。每逢开机生产期间，人们就相互询问“日加工量多少?
“工艺总损失几个?…‘菜丝含糖多少?”。因为糖厂广大职工的职业习惯，只要掌握了以上
三个数目字，就能推断出制糖生产的经济效益如何。对于一个举足轻重的主车间，在改善经营
管理上，厂和车间是下了一定功夫的。
首先建立健全岗位责任制和各种规章制度。1980年以前生产初级阶段，由于缺乏制生产的
管理经验，规章制度又不健全，车间派出工会主席徐萱寿同厂工会主席孟庆贵、周新义到有几
十年生产历史的阿城和红光糖厂，挖掘他们那些被历史实践证明了的，行之有效的管理规章制
度。然后结合车间的实际情况，加进新的内容，形成了一套具有自己特点的岗位责任制、交接
班制度，上下班考勤制度、劳动工作制度、卫生制度、设争管理制度、奖惩制度……，对违犯
制度者都要扣分，直接与奖金挂勾。
在各种制度的贯彻实施上要求一个“严”字，做到一个“实”字，一旦一项制度公布实行，
在实施的过程中就要严格执行，一丝不苟，不论谁违反了制度，都坚决地按章办事，秉公处
理。在制糖车间贯彻实行制度管理中，有这样一个被职工传为佳话的小故事。1981年在开机前
不几天，苗黎明副厂长到糖间检查开机准备工作，发现有两块玻璃打碎了，苗黎明问车间领导
“这玻璃属于哪个工组管?是谁打的?”车间领导一时答不上来，苗黎明火了，当众宣布：因为
车间领导对车间管理个工作执行的不严，管的不利，罚车间主任崔维林和党支部书记孙永年每
人两元钱，到仓库买两块玻璃把它换上。
自从糖间实行制度管理以来，在生产秩序上，环境卫生上以及职工精神面貌上都发生了根
本的变化。不迟到、不早退、不脱岗。岗上精心操作，不看书、不看报、不于私杂活。不吸烟、
不随地吐痰，讲究职业道德，实行文明生产。全车间大少机械设备上万件，件件有人管，就
连四千八百多块玻璃，哪块玻璃归谁管，都落实到了每个具体个人的头上。确实做到了窗明机
净，物见本色。