概述


黑龙江省红旗农场位于哈尔滨市西南郊，距哈尔滨市区5公里，场部设在哈尔滨市南岗区
王岗镇。

1985年初，农场土地总面积为19588亩，其中耕地15233亩。农场总人口为2786人，有职工
1165人。农场以畜牧业为主业，在突出主业的同时，农业、工业、商业，建筑业都有较快的发
展。1985年末全场共有24个基层单位，农场固定资产总额为468万元。

农场管理体制是农场、生产队二级管理、二级核算体制。

1985年8月，上级对农场领导班子做了调整。新的领导班子根据农场的地理位置，交通和
市场的优势及农场行业现状，确定了“以工业为重点，食品加工业为中心，稳定农业，积极发
展畜牧业，走种养加、贸工农综合经营的道路”的办场方针。为实现这一经营方针，农场首先
抓产业结构调整，项目配套。从1986年起到1990年末，农场扩建了肉鸡场，新建肉鸡舍15栋，
共计11000平方米，年可出栏肉鸡65万只。建成了现代化的肉鸡屠宰冷冻厂，年可屠宰加工毛
鸡150万只。使种鸡——肉鸡——屠宰加工——冷冻形成一条龙生产体系。

扩建了松花江白酒厂。建成了清香型优质白酒车间，建筑面积为7209平方米。年可增产10
个品种以上优质白酒900吨，使白酒品种达到40个以上，年产各种白酒稳定在2000吨以上，年
产值1500万元以上，利税500万元以上。白酒厂为垦区大型酒厂之一。

扩建了食品加工厂。翻建了糕点车间，购置了新设备，使各种糕点年产量稳定在200吨左
右。建了罐头车间，年产各种水果、蔬菜罐头400吨左右。建了肉灌制品车间，生产各种香肠、
火腿肠、蛋白肉，日产量在500公斤左右。扩建了冰棍车间，并增设了50吨冷库，使冰棍年产
量稳定在200万支左右。新建了乳品车间，年产婴儿奶粉、成人奶粉和高蛋白乳酸菌粉(乳酸
菌素原料药)400吨左右。形成了奶牛——乳制品——食品加工一条龙生产体系。除以上三个方
面的扩建外，农场还组建了外贸公司和房地产开发公司。到1990年末，农场基层单位达到30个。
从1986年到1990年末，农场固定资产投资累计达到1927万元。1990年末，农场固定资产年末
达成数为2270万元。农场的规模扩大了，基本上形成了五条龙生产体系。即：

1、以松花江白酒厂为龙头的种植业——酿造业一条龙生产体系。

2、以种鸡场为龙头的种鸡——肉鸡——屠宰加工——冷冻一条龙生产体系。

3、以食品加工厂为龙头的奶牛——乳制品——食品加工一条龙生产体系。

4、以商品楼开发为龙头的木器厂、砖厂、修理所为主体的房地产开发一条龙生产体系。

5、全场工业、农业、畜牧业、商业综合一条龙生产体系。

经过五年的发展建设，到1990年末，农场所属基层单位已经达到30个。

为保证改革的顺利进行，使农场经济效益稳步提高，农场在当时主要做了六个方面的工作。

1、简政。1986年、1988年农场党委对农场机关进行精简，机关由原来的14个科室减少到
三办一中心。即党群办、场长办、经营管理办、财务中心。机关工作人员由原来的56人减少到
28人。在机关推行目标管理、满负荷工作法，形成了精干、高效的指挥服务型机关。

2、放权。农场把原本属于基层企业的六项权力下放给基层。即：自有资金支配权；供产
销活动安排权；副职以下干部任免权；违纪职工辞退权；根据国家政策的产品定价权；用工形
式、分配方式的决定权。把六权全部还给了基层企业，为基层企业注入了活力。

3、让利。给基层企业休养生息之机。让基层企业自我积累、自我发展、自我完善，为基
层企业增加后劲，增强抗御各种风险的能力。因此，农场把每年的超利分成改为超利全留。实
行包死基数，定额上缴、逐年递增、超利全留、亏损不补的承包办法。

4、改革用人用工制度。干部要能上能下，实行聘任制。工人实行合同制，全员竞争上岗。
变让我干，到我要干。随之建立八项制度。即：①用人用工制度；②承包和分配制度；③财
务管理制度；④企业管理制度；⑤合同管理制度；⑥安全、保卫管理制度；⑦职工教育制度；
⑧企业升级制度。

5、基层企业在银行建户。由主管财务的场领导带领计财科主要负责人，与银行协商，帮
助所属的29个基层核算企业在银行开设了结算户，使基层企业真正成为商品的生产者和经营者。
基层二级法人真正的形成，为农场经济的快速发展打下了基础，极大地调动了基层干部、职
工的生产、工作积极性。

6、做好思想政治工作。农场党委根据改革中可能出现的问题，有针对性地开展一些政治
活动，把可能发生的矛盾化解在萌芽状态之中，保证改革顺利进行。如：1988年秋季，农场党
委根据职工思想特别活跃的特点，场主要领导分片下基层，采用时事报告的形式，向职工、干
部宣讲党的十一届三中全会以来我国改革开放十年取得的伟大成绩。用工业、农业等各项事业
快速发展取得的丰硕成果和人民群众生活水平提高的实例，说明改革开放的重大意义，证明党
的十一届三中全会以来的路线、方针、政策的正确性，统一了全场职工、干部的思想认识。因
此，全场各项工作出现生机勃勃的局面。在1989年春的政治风波中，农场无一人上街参加游行，
都坚守在工作岗位上。1989年末，全场实现销售收入5441万元，利税首次突破500万元大关，
利润为380万元。1990年末，全场实现销售收入6500万元，利税514万元，利润400万元。农场
从1986年至1990年连续盈利，五年累计为国家盈利1380万元。因此，农场在1989年、1990年
被农场总局授予利润超百万先进企业光荣称号。同时农场精神文明建设也取得丰硕成果，1990
年被哈尔滨市政府授予文明单位光荣称号。

1990年末，农场的产业结构发生重大变化，哈尔滨农场管理局决定，把农场所属的盈利大
户(每年利润都超百万)松花江白酒厂分出去，成为独立单位，归管理局直管；同时把亏损严重
的哈尔滨农场管理局建筑工程公司划给红旗农场管理(当时哈局建筑公司仅呆死账就达530万元
以上)。
1991年国内市场严重疲软，肉鸡产品竞争激烈，严重滞销；食品厂无定型产品，加之管理
混乱等诸多因素的影响，1991年农场经济滑坡，年末出现亏损。到1992年末，全场亏损156万
元。亏损的主要原因除上面所说的以外，一个重要的原因是银行贷款总额为4200万元，年付利
息达400万元。
1992年末，哈尔滨农场管理局对农场党政领导班子做了全面调整。新班子上任后改变了农
场以前的经营方式，为了抑制亏损局面的继续发展，在“卖、租、联”的经营思路指导下，对
亏损的基层企业实行关、撤、卖政策。在五年(1993年至1997年末)内，撤销、合并、转卖、出
租大小共19个基层单位。
1998年初，哈尔滨分局对农场领导班子再度调整。新班子就任后，提出了“统一思想，转
变观念，大力调整种植业结构，构建围城围路经济，发展特色农业”的新思路。因此，农场积
极抓好3个园区的建设。即：①生猪饲养园区(原来的养猪一条街)；②棚室蔬菜生产园区，在
二队、四队、五队建起日光节能温室共41栋，在四队建起蔬菜、花卉生产大棚22栋，年产各种
水果、蔬菜200万公斤左右；③建起药材苗木生产园区。经过三年的努力工作，使滑人低谷的
农场经济有了回升。

2000年末，农场制定了后三年经济发展目标：

1、2001年农场要实现社会总产值5000万元，国内生产总值2800万元，非国有经济比重要
达到68%，人均纯收入达到3000元，经营利润比2000年减亏增效100万元。

2、2002年农场实现社会总产值5500万元，国内生产总值3000万元，非国有经济比重要达
到72%，人均纯收入为3200元，经营利润比2001年减亏增效100万元。

3、2003年农场要实现社会总产值6000万元，国内生产总值为3200万元，非国有经济比重
达到75%，人均纯收入为3400元，经营利润30万元。从此，农场经济步入健康发展的轨道。