附录
回忆录
红火的农场商店


红火的农场商店

盛铁山

红旗农场商店始建于1969年，当时叫兵团职工服务社。1977年1月1日，改名为黑龙江省红
旗农场百货商店。1987年初，又改名叫哈尔滨王岗商场至2000年末。这店名的一次次改变就足
以鉴证企业由小到大的发展历程，尤其是1990年前后那几年，企业的规模、知名度、经济效、
社会效益都达到了历史最佳时期。那真是一段令人值得回忆的历史，至今回想起来仍令人激动
不已。
那时候的红旗农场商店，真是红火。王岗人没有不知道兵团商店的(人们习惯称呼)，有事
没事都到商店转转。那里货全、货好、服务好，一到节假日更是人流如潮。那时候王岗商业零
售企业两大家，即王岗供销社(老百姓称之为老商店)，另一家就是农场商场。两家的规模、人
员都差不多，但兴旺的程度可大不同。
按常理说，王岗供销社是商业的主渠道，享有许多优惠政策。农场商店是企办商业，一切
都靠自己闯，但经济效益却高于他们几倍，甚至十几倍。什么原因呢?就是人的问题。那时候
商店的人年轻，营业员大多数不到30岁，领导班子成员平均年龄也在30岁多一点。年轻人接受
新生事物快，在由计划经济向社会主义市场经济转变的社会大潮流中，年轻的商店人凭着一股
闯劲，紧跟时代脉搏，在自己的岗位上写出了一篇篇改革的好文章。

一次别开生面的招标会

那时候国营企业有三难，即“大锅饭”、“铁饭碗”、“铁椅子”。农场商店针对这“三
铁”问题搞了三个改革方案：以百元销售额含量工资，打破了分配上干多干少一个样的“大锅
饭”；以全员风险抵押承包引入的风险机制，砸碎了干好干坏一个样的“铁饭碗”；以定岗定
员，公开招标、优化组合，搬掉了工作岗位存在历史悠久的“铁椅子”。三个方案都有详尽的
实施办法，又通过大会小会的动员和宣传，很快就得到商店全员职工的支持。在这种情况下，
我们把全店所有的岗位都细化出经济指标上墙公布，对二线人员和无法核定经济指标的岗位，
就列出岗位责任制上墙。全店职工必须全员竞争上岗，对没有竞上岗的人员，商店另行安排。
竞岗招标会受到上级的重视。农场工会、组织部、宣传部、劳资科都派人参加，会上每个
职工都认真准备了书面发言材料，一些竞争激烈的岗位更是唇枪舌战。五名经过民主选举产生
的评委，对竞标人先讨论后投票，按得票多少确定各岗位的人选。整个过程是公开、公平、严
肃认真，取得了预期效果。职工们以过去的“要我干”到现在的“我要干”，一字之差但含义
却大不一样。招标会在用人上避免了复杂的人事关系，对任务指标也没有以前常见的争争讲，
职工的劳动热情和业务素质都明显提高，企业的凝聚力也明显增强了。

十八个经理

商业工作改革的核心是建立部组核算。全店按商品经营品种分类成立18个部组，每个组2
人，组长全面负责进货、销售、日常管理，责权利明确。经严格选拔出来的组长均来自营业的
第一线，有丰富的工作经验、信息灵敏、工作热情高，全店18个部组长等于有了18个经理，成
为经营管理的生力军。其中不乏典型例子。如布匹组组长李清菊，年轻有朝气，领导全组文明
经商，合理组织货源，钻研商品知识，努力增加销售额，降低商品流通费用，加速资金周转，
在提高毛利率上下功夫，组年销售额达到了85万元，取得了惊人的业绩。又如农杂组，涉及农
杂、五金、化工、机工、自行车等五大类400多个品种，商品的技术知识要求多。组长吕明贤
是个老同志，挑起这副担子实属不易。五大类商品每次点货时，盘点表就是20多张，稍有不注
意，进货少进几十个品种根本看不出来，但那将影响很大销售额，对此她做的非常细致周到。
农杂组年销售额竟达到50万元，令同行们羡慕不已。商店有了这18个小经理，店方则从繁琐的
业务中解脱出来，有精力牢牢抓住几个挣钱的大组创经济效益，同时又抓好消费者生活必需品
部组促进社会效益。适时开发新市场，全店互相配合，相得益彰。

破格选用的采购员

商店有一位采购员叫孙艳华，她采购的商品紧俏的进得来，正常的能销出去，难销的串回
去。还能赊销商品，把厂家和批发部门的商品拿来卖，按月结算后再付款。商店没有销售过的
品种、社会上新出现的品种，拿回来试销，以销促进。她还经常站柜台，从中征求顾客对采购
商品的反映。她的敬业精神，使供货单位都受感动，所以敢把商品赊给她。这样一位对商店有
巨大贡献的人，当初在启用她时，争议也很大，原因很简单，就是起点低，她当时是一个极普
通的营业员，没有任何背景。商店一直注意人才的使用和培养，任人唯贤，不搞关系学。商店
的会计、出纳等管理人员都是按这样的办法选用的，她们在各自的岗位上工作都很出色，保证
了全店业务的正常开展。

一个好汉三个帮

农场商店能快速发展的一个主要原因是众人帮助的结果。那时红旗农场正值辉煌时期。农
场对基层企业实行简政、放权、搞活二级法人，使商店有了用人、用工、分配、奖惩等极大自
主权，农场机关各职能部门也积极贯彻这个精神，倾心为基层服务。场工会、宣传部、共青团
开展的各种有益活动，给商店以积极的支持。如工会开展的三项指标流动红旗百分赛，工会在
商店抓点、推动销售额逐月上升。宣传部抓精神文明建设、共青团开展的新长征突击手活动均
在商店抓点。通过场机关各职能部门在商店的抓典型、树样板活动的开展，使商店很快形成了
一支过硬的职工队伍。在我们工作有困难时，他们是一呼百应，帮助我们出主意，想办法，解
决实际问题。因此，商店很快走上了健康发展的道路，销售额、利润逐月逐年增加，一年更比
一年好。

买货先上兵团商店

随着商品经济的发展，商店应该怎么办，怨天尤人没用，只有彻底转变经营思想，发挥自
身优势，树立市场观念，敢于竞争，接受挑战。经过多年的努力，农场商店已经发展成为王岗
地区举足轻重的综合性商场。我们瞄准王岗地区是城乡结合部的特点，力求经营项目和品种达
到一定的规模，合理组织高、中、低档商品，以满足不同消费层次的需求。常用商品要有几个
品种以备挑选，一般商品也力求品种齐全，有的商品虽然利小、麻烦，但是群众需要，我们就
坚持经营，得到顾客的好评。在提高服务质量和商品质量上下功夫，即用严格的劳动纪律和健
全的规章制度来保证优质服务，同时从正规的批发部和厂家进货，杜绝伪劣商品，严守物价政
策，加强售后服务。总之，树立国营商店的良好信誉，维护消费者利益，在广大消费者心目中
形成买东西先上农场商店的概念。

一次抢购风

现在的人很难看到抢购风，但在1990年以前每年都有那么几次大大小小的抢购风。记得在
1990年3—4月份，一个针织品抢购风在星期六上午出现，营业员反映，针织品销售异常火爆。
我们全店人员立即兵分两路，一拨人组织销售，一拨人开车到市里组织货源，中午拉回来的货
下午就又卖光了。还进不进货?进多少?批发部的货也有限，这次进少了，下次就没有了，一旦
进多了卖不出去，造成积压，受损失怎么办?我们立即召开有关部组长及采购员会议，仔细分
析群众购物情绪和来店顾客流量，因为第二天是星期天，抢购的人肯定会更多，于是我们决定，
再进20多万元的货。货拉回来后，当天全部卖完。结果两天的销售额比平时的一个月还多。而
王岗供销社，星期六开完票，星期一去拉货时，批发部仓库没货了。所以我们深切体会到挑战
与机遇并存，抓住稍纵即逝的机会就能赢得市场的主动。我们牢牢掌握市场的发展变化，对各
种有利商业信息作出及时反应，争创企业良好经济效益。

我们的拳头商品——鞭炮

鞭炮是季节性商品，春节前热销，利大，是很有吸引力的商品。但一年只能进一次货，进
少了不够卖，进多了卖不完，保管起来又很麻烦。经营鞭炮初期，我们每年不敢多进货，距春
节还有好几天就把货卖完了，这时商店门前的小摊就趁机卖高价。以后我们对市场的需求做好
预测，春节前组织好充足的货源，每年都卖10多万元，个别年份更多一些。鞭炮卖出了我们商
店的信誉，就连哈尔滨市里很多市民都知道我们商店鞭炮质量好、品种全、价格低，春节前都
乘车来我们商店买鞭炮。直至现在，我们商店仍牢牢把握住鞭炮的进货、销售的主动权，为商
店创造了较好的经济效益。