二、特载
改制是贫困场脱贫的出路


———吴占柱给泰来农场的一封信

泰来农场党委并各位领导：

改制，是泰来农场脱贫的出路。

1995年，泰来农场实现粮食总产8365吨，水稻单产平均600公斤，玉米375公斤，人均纯
收入1500元(1994年1000元)，国民生产总值四超历史的好成绩。在今年灾情较为严重的情况
下，取得这样成绩，主要得益于改制。1、农场取消了生产队管理人员月薪，实行年薪假定工
资。假定工资按完成利费税收缴，上打租金，上交鲜奶、上交粮、奶牛存栏，精神文明建设及
综合治理六项指标来确定。书记、队长假定工资为5000元，按以上指标所占比例，每少完成1％
罚5％，最高罚款金额不超过假定工资的50％。全面完成指标的奖励3000元，每少完成1％罚
1％，最高罚款金额不超过个人年收入的50％，即队长、书记保底年薪为5750元，调动了生产
队管理人员的积极性。2、土地全部实行租赁经营，从根本上解决了两权分离所造成的土地低
效益运行、亏损等问题。3、农机具全部一次性转让给职工，有效地克服机械国有或集体所有
导致的管理不善，资产流失及破坏性生产等问题，有利于实现农机具的规范化管理和专业化发
展，提高了耕作效率，如梁彦和的农机专业户有802拖拉机3台，年耕作土地3116标准亩。4、
重视从政策上鼓励职工开发闲置资源，发展各业。出现了养奶牛23头的李启华，开发荒地600
亩的杨士来。5、制定优惠政策发展奶牛。采取提高奶价，清理引牛户，没牛补齐奶牛，加强
防疫服务，压缩黄牛役马比重，饲草管理问题向奶牛户倾斜，以牛带地，参加奶牛风险互助和
严格奖惩制度，保证了农场奶牛存栏在1995年稳中有升，增加100头。6、乳品厂实行三级承
包经营体制，包死基数，合同管理，减少管理人员。场对乳品厂签订每减亏一万元奖励厂长4％，
每增亏1％罚2％，封顶金额不超过个人年收入的50％的经营承包合同，预计到年底能完成职
代会指标。7、粮油加工厂，修配厂和建筑公司实施租赁经营，1995年都实现经营盈利。8、
合并小企业，将泰来办事处和自来水公司分别划归场办公室和水电科管理。9、划小核算单位，
撤销原物商贸公司，实行“大船搁浅，小船逃生”的方法，设立商业、杂粮、生资、燃料四个
公司，使这些公司成为充分享有民事权利和承担法律责任的“四自”法人实体。通过以上改制
的措施，充分调动了基层管理人员的积极性，使农场从“替下背包袱”的困境中解脱出来，迈
出了扭亏脱贫的第一步。

泰来农场下步改制思路，在坚持农场“三大”战略(稻玉、奶粉、三营经济)的前提下，
企业改革要以达到产权明晰化，经营市场化，管理法制化为目标，逐步实现现代企业制度的要
求；机构改革以走泰来农场年薪制特点的改制路子。要在总结1995年基础上，乳品厂实行股份
制改造，修配厂，粮油加工厂，建筑公司继续实行租凭经营，场直其它企业个体私营；农业企
业做到土地、农机、核算、盈亏四到户，实行生产生活费自理的独户家庭农场；机构改革实行
“一套机构两套牌子”，即农场和农工商总公司，下设三部一委一办(生产经营部、党委工作
部、劳动人事部、纪律检查委员会、办公室)，总公司下设立三个专业分公司，场原政府职能
部分给社区管理委员会，依法行使行政管理职能。总公司及社区管理委员会实行年薪制，聘用
管理，总公司如数下拨社区管理委员会的事业费，并根据财力配给比例部分，不足之处鼓励自
创，鼓励干部职工开发“五荒”，采取合理方式妥善解决退休职工的退休金。

吴占柱

1999年