第一章　烟叶购销
第一节　购销管理


　　一、管理机构

　　1986～1991年，黑龙江省烟叶经营管理由省烟草专卖局（公司）烟叶处和省烟草原料公司共同负责，两个部门合署办公，负责全省烟叶生产、收购和销售工作。1992年烟叶生产经营体制改革后，由省烟草原料公司代表省烟草专卖局（公司）行使管理职能。1996年10月，黑龙江省原料公司更名为黑龙江省烟叶公司，同时设立烟叶处，与黑龙江省烟叶公司合署办公。2001年11月，烟叶处从省烟叶公司剥离出来，单独设立机构，重点负责全省烟叶生产经营的宏观调控，实施管理职能。同时，将黑龙江省烟叶公司更名为黑龙江省天方烟叶公司，并组建了牡丹江烟叶公司。两家公司是全省烟叶生产、销售、经营为一体的法人实体公司，主要职能是负责省内各自所属企业的烟叶种植、收购、加工、经营业务以及省外销售业务。2002年12月，省天方烟叶公司更名为哈尔滨烟叶公司，其资产、人员及职能不变。

　　（一）哈尔滨烟叶公司

　　公司始建于1982年7月，其前身为黑龙江省烟草公司烟叶经营站，1984年8月更名为黑龙江省烟草原料公司，1996年10月更名为黑龙江省烟叶公司，2001年12月更名为黑龙江省天方烟叶公司，2002年12月更名为哈尔滨烟叶公司。

　　公司下辖哈尔滨天阳国际烟草有限公司1个打叶复烤厂；绥化、望奎烟叶经销公司、宾县烟草公司、肇东、汤原、富锦、集贤、绥滨等8个县级烟叶公司；勃利、双城等12个县级烟叶生产经营站。公司内设：行政管理部、财务会计部、监察人事部、销售业务一部、销售业务二部、原料加工部、烟叶生产指导部、专卖办等8个部门。全区共有职工826人，其中公司总部65人。



　　2001年12月公司改制后，其职能由单纯的管理向市场经营转移，为了适应新的工作职能，公司对原有的管理体制进行了彻底的改革，职能部门由过去的11个压缩到现在的8个，人员由78个精简到65人。在用人制度上实行竞争机制，真正做到了“能者上、庸者让、劣者下”；在费用支出上实行预算机制，将公司的所有财务支出公开在职工面前，进行全员监督，使公司的费用支出进一步规范化、制度化和标准化；在分配上实行激励机制，彻底打破了分配上的“吃大锅饭、平均主义”，做到奖罚分明。

　　公司始终坚持质“质量是企业的生命”，“人无信不立、企无信不兴”的质量方针，在企业内部建立了一整套行之有效的质量保证体系。2002年上半年完成了ISO9001：2000质量管理体系认证工作。公司和全区的生产加工企业在烟叶收购、加工、销售工作中，以质量管理体系为工作第一准则，严格按照质量标准层层把关，环环制约，不合格的产品坚决不出厂。公司以诚信治企，靠信誉发展的企业行为，赢得了众多厂商的赞同与认可。2004年，公司收购烟叶65万担，实现税利总额1.15亿元，实现利润5796万元。

　　（二）牡丹江烟叶公司

　　公司组建于2001年12月，下辖林口打叶复烤厂、宁安、勃利、林口烟叶经销公司、宝清县烟草公司、海林、密山、穆棱、东宁等8个县（市）级烟叶公司；虎林、鸡西等2个烟叶生产经营站。公司内设：办公室、政工办、人劳科、财务科、生产科、审计科、质检科、销售科、纪检监察科、法规科、储运加工等11个部门。全区职工1981人，其中各类专业技术人员391人。

　　公司组建以来积极构建基地化生产、产业化经营的烟叶生产管理体系，紧紧抓住全省烟叶体制改革的有利契机，组成了跨省内东部3区8县的牡丹江烟叶经济协作区；制定和实施了名牌战略和精品战略计划；率先进行了烟叶商标的注册；紧紧抓住“宁古塔”牌烟叶打入“中华”配方的有利时机，大力发展厂县挂钩的烟叶生产基地，与上海、武汉两大烟草（集团）公司确立了烟叶基地关系。企业地位和信誉不断上升，产品畅销全国42个厂家。公司被牡丹江市授予十强农业产业化龙头企业和全省烟叶生产收购工作先进单位称号。2005年收购烟叶48.9万担，实现利税1.06亿元，实现利润3600万元。



　　二、管理体制

　　1986年，全省烟叶生产经营实行“四统一”的管理体制。即：统一计划种植，统一调拨销售，统一集中管理和统一结算。其中统一计划种植是指：省烟草公司按照国家下达的烤烟计划，将计划分别下达到各产烟县（市），由各县（市）组织计划种植的落实。统一集中管理，统一调拨销售是指：在销售环节上。省烟草公司把29个产烟县（市）组成统一烟叶经营联合体，以省烟草原料公司为“主帅”，统一经营和调拨管理。在生产收购环节，年初由主管烟叶的省烟草原料公司按省烟草公司下达的全年生产收购计划，与各产烟县（市）签订包括烤烟产量、等级质量、销售量及调拨发运时间为主要内容的产购销合同。凡计划内产品一律由省烟草原料公司负责调出和销售，各产烟县（市）只负责生产、收购、保管、发运工作，不再对外推销。对超计划收购的烟叶，价格下浮，税收上缴中央财政。同时，各产烟县（市）根据合同规定，同烟叶收购站及烟农层层签订产销合同。为了确保合同兑现，从上到下逐级签订的合同都必须经法律公证部门备案。在烟叶调拨分配上，一律由省烟草原料公司根据国家烟草总公司下达的调拨计划，对全省所收购的烟叶统一安排销路和对外签订合同，每年都召开全省烟叶调拨平衡会议，将具体调拨数量下达到各产烟县（市），由各县（市）按计划执行。统一结算是指：在销售结算上，采取统一结算的形式。由省烟草原料公司既统一对省外烟厂结算，又统一对全省各产烟县（市）及复烤厂进行结算的办法，形成一个拳头对外，根除了多头经营；为严格控制掌握调拨计划的执行，各产烟县（市）及复烤厂在烟车发出的同时，凭铁路运单向省烟草原料公司办理货款托收。省烟草原料公司经审核与计划相符时，立即向发货方承付货款并凭证向调入单位办理托收结算，如发现无计划发车或与计划不符时，除拒付货款外，还要采取措施予以纠正；调拨时如发现发货等级、数量等问题对方拒付时，由发货单位前去洽谈，妥善处理后由省烟草原料公司负责办理二次结算。

　　1988年，由于国家紧缩银根，减少货币流通投放量，加之全国许多省份扩大烟叶种植面积，烟叶市场开始呈现出产大于销状况，造成了积压。全省销往省外的烟叶货款不能及时回收，占压资金过大，使“统一结算”无法顺利进行。为此，省烟草专卖局（公司）决定从1989年新烟上市起，把“统一结算”，改为“由产烟县（市）烟叶经销公司、烟叶复烤厂”直接与用户结算。从此使“四统一”经营管理体制演变成“三统一”的管理体制。即统一种植计划、统一调拨销售和统一集中管理。

　　1991年，“三统一”管理体制经过3年多的实践，发现存在一定问题。主要弊端在于造成产销脱钩，烟叶生产与经营严重脱节，加剧产量与质量、效益三者之间的矛盾。使烟叶生产责、权、利相分离，既不能负盈又不能负亏，无法分清经营盈亏责任，有些单位已形成严重的亏损、挂账或潜亏等问题。
　　1992年，经省烟草专卖局（公司）党组讨论通过，并征得中国烟草总公司以及黑龙江省人民政府有关领导的同意，对“三统一”经营管理体制进行了调整改革。变“三统一”为“二放开、一加强”的经营管理体制。“二放开”即把产烟县（市）烟草公司和县（市）烟叶经销公司及复烤厂直接推向市场。放开省内销售和省外销售2个市场，“一加强”是加强经营管理，由省烟草原料公司代表省烟草专卖局（公司）行使管理职能，发挥行业龙头作用，加强宏观调控，落实统一种植计划。

　　1995年，省烟草专卖局（公司）决定，在巩固“二放开、一加强”烟叶经营管理体制改革成果的基础上，进一步完善机制。其总的指导思想和原则是，在保持现有烟叶生产经营管理体制不变的前提下，以财务预算内7家烟叶经销公司、哈尔滨卷烟厂和哈尔滨天阳国际烟草有限公司为核心，并按其实际生产能力，本着就近、互利互惠的原则，与产烟县（市）就烟叶生产、加工、销售实行松散型联合，形成若干个利益共同体。明确了各利益共同体调进烟叶的渠道和范围。进一步理顺了关系，加强了经营管理。

　　2001年，省烟草专卖局（公司）组建了哈尔滨烟叶公司和牡丹江烟叶公司，产烟县（市）划归烟叶公司直接管理，使产业链条相互衔接，构建了产销一体化的经营框架。烟叶处代表省烟草专卖局（公司）搞好宏观调控，烟叶生产、经营以两大烟叶公司为主，原则上各自以所属企业经营，不得跨所属企业范围交叉组织收购和加工业务。新的管理体制运行4年后，不仅实现了资源要素的合理配置，也顺应了国家烟草专卖局烟叶体制的调整方向。符合国家烟草专卖局提出的：要逐步实现全国烟叶的大市场、重点培育具有比较优势的大产业，大力发展厂办基地。形成规模化种植、规范化管理、集约化经营、产地化生产的新局面的发展要求。这一管理体制一直沿用至2005年。