第二节　计划管理

　　油田计划管理工作，重点围绕国家计划指标，坚持围绕总体规划，突出重点，统筹安排。在操作过程中，集中统一与分级管理相结合，立足于增储上产，以最大限度地提升投资回报率为宗旨，谋求企业长期、稳定、协调发展。
　　油田生产建设计划，按时间可分中、长期计划、年度计划、季度计划、月度计划。年度生产建设计划是根据中、长期规划和国家（石油部）对石油当年生产建设指标的要求编制的，是油田生产建设的主要计划；季度计划是依据年度计划而编制的油田生产建设的实施计划，依据油田开发方案和生产建设特点，季度计划划分为几个阶段性计划，每个阶段包括一批工程任务；月度计划是根据年度、季度计划做出的安排，以原油生产、钻井和基建重点工程项目为主，是年度计划的具体实施计划。
　　油田生产建设计划按层次分为局生产建设计划和各部门专项计划，厂、公司生产作业计划。事关全局的计划指标、工程、重要项目，由石油管理局集中统一管理；一般性生产作业计划、维修项目计划，由二级单位具体组织编制落实；专项计划是根据专业特点编制的有关专题项目的计划，如老区聚驱开发试验计划、电厂改扩建计划等。各类计划的制定及其组织实施，相互衔接，协调运行，由此实现油田生产建设总体目标。
　　1986年，石油管理局下达的工业生产计划，仍分为指令性和指导性两种，计划指标也划分为指令性和指导性两种。
　　1988年，石油管理局出台投资体制改革实施方案，从规范基建程序入手，堵塞漏洞，整治不顾投资效益，盲目上项目、花钱大手大脚、实报实销的弊端。
　　1990年以后，石油管理局陆续出台《计划管理实施办法》《基本建设投资管理实施办法》及其配套措施和相关管理标准，全面规范计划管理工作。清理生产建设原始记录、统计报表，基础数据实现归口管理、数出一家；普查核定生产能力定额，摸清底数，提升计划编制的科学性；实行全过程项目管理办法，计划部门与基建、企管、设计、财务等职能部门协调配合，既组织编制计划，下达任务，检查落实，又参与签约、拨款、验收、结算，形成内控机制，变静态管理为动态管理。同时，鉴于油田综合经济异军突起，发展迅猛，单一的生产建设计划管理逐步向综合经营性计划管理转变，管理层次有所增加，范围进一步扩大。
　　1997年，油田开始注重原油生产、原油产能建设和年度计划部署的衔接运行。计划下达后，计划管理部门定期深入一线督查落实，做到项目、资金、队伍、材料设备、项目经理部管理层及其责任制度六落实，确保证了重点工程建设如期完成
　　2000年以后，生产计划实行动态管理，按照“横向分解层层落实，纵向分解均衡平稳”的原则，将油气生产指标落实到生产单位，分配到每个季度，并根据生产运行需要，优化产量结构，控制操作成本，实现产、运、销平衡衔接，做到总量控制得力、突出资源优化、协调服务到位。房屋维修计划管理实行统一规划、统一管理，招标优选队伍，规范结算管理，以保证工程质量和投资效益。
　　2004年起，油田下达工业生产计划，不再分指令性计划和指导性计划。