第二节　预算与成本管理

　　1983年，油田推行成本费用包干、节约留成的管理办法。各单位广泛推行群众性的经济核算，按材料、人工、消耗定额，层层分解成本费用指标，落实到单位、人头，奖罚兑现，以减少无谓支出。但因保稳产需进行大规模接替产能建设以及老区改造与维护，人、财、物投入有增无减，始现成本上升、利润下降之势。1985年，原油成本达到40.98元／吨，较之1979年上升74.8％。
　　1987年，油田结合所属各单位实际，分别实行吨油成本包干、新建产能包干、上交节约费用包干、定额补贴与费用包干管理办法，并做到超支不补，节约分成，成本上升趋势有所缓解。
　　1990年，结合企业资质升级活动，将勘探、钻井、油气生产等单位成本作为指令性计划下达，并纳入企业升级考核指标，规定成本超支，则取消相关单位财务管理升级资格。
　　1994年，油田实行全面预算管理。企业运营中的收支行为全部纳入预算，并将预算指标层层分解落实，纵向到底，横向到边，机制到岗，责任到人。后经多年实践，全面预算管理更趋完善和细化。1995年，强化成本费用刚性控制，开始实行成本超支一票否决制。1996年，推行目标成本管理，根据石油天然气总公司下达的预算指标确定目标成本，建立起横向归口落实到边，纵向分级落实到底，建立起责、权、利配套的成本控制体系。同时，进一步完善采油采气、炼油化工、产品制造、钻井工程、建筑安装5个专业的成本核算与管理办法。1998年，出台油田预算管理办法，对预算编制及其执行程序予以规范。
　　1999年，按照“保、控、禁、盘”的要求，重新调整投资计划，取消资金不到位、产能过剩的项目，停建技术落后、前景不被看好的改扩建项目。编制预算，以收定支，不留缺口，力求效益最大化。细化预算管理，年度预算分解至月度，对预算执行结果实行严考核、硬兑现，将成本超支一票否决制落到实处。
　　2000年，油田对已完工且达到预定可使用状态、但尚未办理竣工决算的基建项目，进行预转资处理，转入固定资产账目，并始计提折旧。
　　2001年，为保证材料质量，油田开始实行甲方供料制，出台主体施工单位基建物资结算办法，进一步规范基建核算程序。所属采油生产单位按照生产消耗的季节性规律，把年度预算分解为月度预算，油田公司根据月度预算指标实行周拨款。对采油单位实行“级差定额”预算管理办法，即对不同区块按其油层特点确定开采难度系数、石油储量丰度系数、设备新度系数，制定不同的预算定额；对成本实行刚性约束，成本超支一票否决；各单位必须在完成成本指标和上缴内部利润指标后，方可获取增产节约奖励提成；提高奖励提成比例，对水、电、聚合物等大宗消耗，成本节余奖励50％，增产收入节余奖励40％，进而建立起激励导向型预算管理机制。
　　2002年，油田实施低成本战略，核算对象下移，由厂、矿（大队）转向区块、井站甚至单井；控制关口前移，由事后核销转变为事前控制，对材料采购、水电消耗、井下作业等大额成本支出，采用合同化定额管理。同时，成本管理与开发应用新技术相结合，发展和完善不加热输油技术，集输耗气量减少三分之一，全油田10000多口油井实现常温不加热输油，年节约天然气1.45亿立方米（价值4000多万元）；电泵井推广防偏磨技术，使检泵周期延长100天，降低了聚驱油井检泵费用；外围新区产能建设中，实行优化设计，对低产油井，不建集油泵站，不铺设输油管线，采用单井提捞采油、汽车集油方式，使操作成本下降20％，全油田约2000口提捞采油井年节约成本2000万元以上；成本控制与管理创新相结合，部分单位突破大队、采油队体制框架，推行作业区管理，精简机构，充实一线队伍，使吨油操作成本和管理成本均出现较大降幅。
　　2005年，推行原油价格与操作成本指标挂钩考核机制，以原油预算价格28美元／桶为基准价，原油实际价格升降1美元，油田公司相应增减相关单位操作成本总额。同年，油田实现一级集中核算，采用基建核算模块，对工程项目做到适时跟踪，以保证工程核算质量。