第二节　科技项目过程管理

　　大庆油田一以贯之的科技项目过程管理办法是：科研课题立项后，由相关单位确定项目负责人，落实研究组，按进度计划实施，每季度接受一次检查，油田科技管理部门每半年组织专家进行一次评审；项目完成后，进行全面评审，做出成果评估；每年进行一次科技成果评比，论级施奖，并记入项目组成员个人档案，作为其提薪晋级依据。
　　1991年，在实施“稳油控水”系统工程过程中，针对水淹层找不准、薄层固井不过关、机采井找水堵水不可靠三大难题，组织开展“攻三难，过三关，一推进（推进地质研究），保稳产”科技攻关。集中20多个单位的10多个专业300多名技术人员，成立3个攻关队，由主管副局长和专业总工程师挂帅，组成4个方面50个专题组，制定攻关计划，选准突破口，全力推进。其间，专业系统每周一研究，攻关队每月一协调，石油管理局每季度一检查，历时2年，项目攻关取得成效，形成10个方面100多套技术。
　　2000年以后，科技项目过程管理从四个方面入手：（一）实施开题论证管理。实行不定期开题，分批分期下达科技计划；完善课题内容，在开题报告中有明确的工作思路、技术攻关路线及技术经济指标基础上，增加或扩大试验阶段，以便验证技术经济指标的稳定性和效果；采用专家和用户会前书面评审方式，进一步提高论证质量，对不具备开题条件的项目暂缓开题。（二）实施研发过程管理。重大项目实行课题制管理模式。做到“五个统一，三个落实”，即统一攻关计划，统一协调运行，统一检查考核，统一推广应用，统一奖励兑现；任务落实到人，责任落实到人，奖惩落实到人。实行全程跟踪，随时协调解决出现的问题，按月召开项目例会，检查考核计划执行情况。实行目标管理，对生产急需的项目，油田公司组织季度和年度检查和评估；基础性、储备性研究项目实行宽松管理模式，将工作量和计划进度安排结合考核，对其研究结果进行定性评价。实行中评估和后评估制度，在坚持季度、半年检查基础上，所有项目每年组织一次中评估，重大项目还要实行后评估。（三）实施项目验收管理。对基础性和储备性研究成果，强调创新性工作量。对重大攻关和应用性项目，要在形成一定生产能力或在生产中得到一定规模应用和见到效益后，再进行验收和报奖。在验收方式上，通过实行不定期验收、主评制以及每个评委书面阐述评审意见的形式，力求项目验收报告的客观、公正性。（四）实施成果推广应用管理。充分考虑项目推广的经济与社会效益，立足当下，兼顾长远，发现问题随时解决，不断提高项目科技含量，拓展应用前景，力求形成具有核心竞争力的配套技术。
　　2002年，油田开始试行课题制。2003年，勘探开发科研攻关项目课题制管理办法正式出台，开始以科研课题或项目为中心、以课题组为基本活动单元，进行课题组织、管理和研究活动。（一）课题制管理的实施范围，主要包括影响全局的重大难题、制约发展的“瓶颈”问题、事关未来的储备性研究课题，列入科技发展规划中的重大科技攻关项目。（二）管理机构围绕项目设立领导小组、管理办公室和专家组。各专业技术委员会和项目承担单位，为具体技术把关和实施主体。项目管理办公室遵循推进企业可持续发展的战略目标，组织筛选并提出立项建议，经领导小组组织论证通过后，纳入科技发展计划。（三）课题、专题设置由项目长、课题长组织专家和项目人员论证后提出立项建议，经项目管理办公室组织专家组审核后确定。项目组人员由项目长、课题长、专题长、专题技术骨干和一般研究人员组成。其中，项目长、课题长、专题长各1人，副项目长、副课题长1～3人，专题技术骨干1～3人。项目长（副项目长）人选由项目领导小组研究确定；课题长（副课题长）人选由课题负责单位择优推荐，项目长确认；专题长人选由专题负责单位择优推荐，课题长审核，项目长确认；技术骨干由专题长提出，课题长确认。（四）实行全过程管理。实行例会、月季报制度和动态信息上报制度。（五）实施定期检查考核。考核结果作为奖励和下次承担新课题的能力与资信依据，并纳入项目承担单位及其主要领导业绩考核指标。